LAS 7 CLAVES DEL HABITAT DEL TALENTO

A pesar de lo que se escribe y se comenta, en mi opinión, no hay crisis de talento. Se dan las mejores condiciones para que florezca el talento y las personas con talento: múltiples fuentes de conocimientos, motivación, implicación y expectativas de llegar lejos, más allá de lo que quieren fijar los agoreros de la decadencia.

La materia prima está, existe, lo que se ha descuidado es la estrategia de la empresa respecto a lo que significa la captación y desarrollo del talento. En el plan estratégico no encontramos una sola línea que mencione como algo fundamental, trabajar, desarrollar y estar volcados al talento, destinar medios y dejarlo en el ADN de la cultura empresarial.

Es preciso diseñar los espacios en los que pueda aparecer y desarrollarse el talento (estructuras flexibles, foros, proyectos, reuniones abiertas, retos a largo plazo). Solo se hace camino al andar. La teoría es esencial pero si no se pasa a la acción, no tiene ningún valor. Se ha de superar el miedo al riesgo de que puedan tomar direcciones no previstas ni deseadas, y asumir planteamientos que no siempre puedan ser entendidos. Será difícil que en empresas sin visión y sin estrategia las personas con talento puedan encontrar su hábitat. Para que el talento florezca en las organizaciones se han de cambiar las formas de pensar y perder el miedo a lo que no se conoce o no se puede controlar por los medios tradicionales.

1.- Los directivos de viejo cuño. Han de dejar de pensar que son los guardianes de la esencia, de la tradición y de lo intocable. Han de estar abiertos al futuro, a las nuevas formas de pensar y de hacer. No pueden liderar el talento, dado que nadie puede liderar lo que no conoce, y por supuesto lo que se ve como una amenaza.

2.- Ampliar las barreras del conocimiento. Solo existe aquello que yo entiendo y conozco. Muchos directivos parecen comportarse bajo esta máxima. Lo que yo no conozco es imposible que se pueda dar y con toda seguridad no existe. El conocimiento ya no es algo exclusivo de los directivos, esta en la red, en los medios, en el ambiente, no es controlable lo que una persona puede o no puede adquirir..

3.- Tener herramientas capaces de diagnosticar y gestionar el talento. Además de las herramientas que nos permitan actuar con mayor precisión y gestionar mejor el talento, es necesario que estas herramientas cuenten con valedores en la organización, que no estén alejados de lo que constituye el hecho diferencial de la empresa, la puesta por la diferencia. Muchos directivos no están preparados para gestionar a personas con talento, tiene recelos, miedo a no cumplir con las expectativas y quedarse descolgados de lo que significa un viaje hacia el futuro.

4.- La estrategia ha de ser clara y sin ambigüedades. O se tiene o no se tiene una estrategia. La empresa habrá de definir que estrategia quiere seguir a la hora de impulsar y desarrollar el talento y el liderazgo, los directivos han de ir a muerte con la misma. No es algo para colgar en los espacios visibles con eslóganes más o menos atractivos y seductores. Una estrategia requiere planes de acción que se sustancien en programas que lleven al éxito.

5.- ¡Enséñame la pasta! Se trata de cambiar el chip, cambiar el modelo retributivo y desterrar la curva salarial. Es necesario fijar una compensación por la aportación de valor, no un fijo y un variable sujeto a múltiples factores que no son controlables por las personas que están dando mucho más que el resto del equipo y que en ocasiones su departamento está soportando el crecimiento que otros departamentos no alcanzan. Si no se cambian los planes por no ofender a jefes, directivos o socios que no se lo ganan, terminaremos por perder a los verdaderos generadores de valor. Hay que empezar a ser justos, retribuir al bueno y olvidarse del malo. Lo contrario es un drama que termina arruinando cualquier estrategia de Recursos Humanos. Si hay subordinados que han de ganar más que sus jefes, que lo ganen, eso no es un drama, ni algo que no se pueda plantear. Mantener un sistema de componendas retributivas, hará que huya el talento.

6.- No perder el tren. En muchas empresas se prometen cosas y se ponen encima de la mesa opciones que duran lo que el individuo tarda en incorporarse. “Entra que ya te olvidaremos”. El día a día se impone y las promesas vuelan libremente. Se necesitan gestores, mentores y sobre todo directivos que estén atentos a la evolución, desarrollo y a como van adquiriendo la experiencia. Han de tener la formación como un arma fundamental para que las personas con talento superen con rapidez las etapas y suplan la falta de visión y de experiencia. Si no existe una formación intensa, los más inquietos van a pensar que pueden quedarse obsoletos y perder oportunidades en el futuro. La formación puede facilitar la retención pero solo si consideran que pueden mantener “el valor” de su carrera en el mercado.

7.- Liderazgo ilusionante. Sin liderazgo es imposible el desarrollo y el crecimiento. El directivo ha de esforzarse por ser un líder que sirva de modelo, de referencia y de ejemplo a los jóvenes talentos que se integran en la organización. Las personas con talento se desmotivan cuando entienden que los jefes que los dirigen carecen de competencias y frenan con su manera de pensar, con sus actitudes y con sus miedos la progresión y el desarrollo de su carrera profesional. Abandonarán la organización para encontrar un hábitat mas adecuado a sus expectativas.

Los jefes inútiles son una amenaza para profesionales con recorrido y talento

7 FACTORES PARA IDENTIFICAR UN JEFE INÚTIL

Lo peor que le puede pasar a un profesional joven con inteligencia, con entusiasmo y suficientemente preparado, es caer en un departamento con un jefe inútil. La desmotivación y el aburrimiento aparecerán muy pronto. Los demás se acomodarán.

Como comento en uno de los capítulos del libro que estoy preparando” Las claves del Jefe”, son multitud los jefes inútiles que pululan por las empresas. En las grandes empresas incluso, amparados en una imagen y en un logotipo. Estos jefes son capaces de acabar con todo y sobre todo espantar a los profesionales jóvenes que cansados de ver tanta incongruencia a su alrededor y la falta de orientación, guía e imagen a imitar, terminan por abandonar y buscar mejores salidas.

1.- No enterarse de nada y tener siempre la cabeza en otro sitio. Es el clásico jefe que no se centra en lo que está haciendo, si no pensando en cuestiones varias, cuando la situación requiere manejar la mejor información posible que permita llevar a cabo el trabajo con eficacia. Se enredan en cuestiones intrascendentes y confunden el fondo con la forma, al no saber donde está la esencia de un proyecto o de un trabajo bien hecho.

2.- No entender las claves del trabajo. Al carecer de rigor y método en la captación de información y sin esquemas de funcionamiento, se lanzan a realizar trabajos o asignar trabajos, sin reparar en las consecuencias que eso acarrea en el futuro inmediato. No tienen visión clara de los objetivos a conseguir y van avanzando sin un plan en función de las ideas y ocurrencias que van apareciendo.

3.- Perder el control de la situación. La falta de preparación y de dominio de la situación hace que pierdan el control de la situación, tienen que depender de su equipo para cualquier interpretación o problemas que se presentan. Para resarcirse de esto, suelen tomar decisiones en contra de las decisiones tomadas con anterioridad, lo cual crea una enorme desolación y desmoronamiento en su equipo.

4.- Molestar con trabajos innecesarios. Son capaces de tener a la gente ocupada en mil tareas, a sabiendas que no tienen importancia o que se van a quedar en el cajón o que al carecer de la información necesaria, el trabajo habrá de dar un giro diferente, siendo inútiles todos los esfuerzos.

5.- Desmotivar al equipo. Un jefe inútil es una máquina de desmotivar a su equipo. Actúa sin criterios y esto le lleva a cambiar cosas y orientaciones sin saber muy bien por qué. Se da la paradoja que cuestiones que han sido rechazadas, vuelven a constituirse en factores importantes en la elaboración final, sin que el colaborador sepa muy bien porque no se incluyó esa propuesta al principio, ni por qué ahora se constituye en un elemento a considerar. No se dan cuenta que el colaborador inteligente se aburre con trabajos inútiles y con cambios o cuestiones de escaso relieve.

6.- Echar la culpa al remero. No están por la labor de asumir las consecuencias de sus actos y saben como buscar culpables de que su trabajo o su actuación no haya tenido el reconocimiento y la consideración que merecen. Cuando un colaborador ve esta forma de actuar, se plantea si es conveniente seguir trabajando con jefes de este calibre.

7.- No liderar al equipo. No tiene dotes para liderar, carece de capacidad para marcar las líneas maestras por las que ha de orientarse el equipo. Los jefes ineptos o inútiles, suelen ser gente con escasa solvencia personal y profesional, perdidos en la confusión y sin capacidad para influir sobre el equipo. Este se sentirá cada vez más decepcionado con su jefe y sobre todo enfadado por el desaprovechamiento de su talento.

El líder carismático garantiza el entusiasmo y el compromiso de sus seguidores.

5 CUESTIONES SOBRE EL CARISMA

Pocas palabras tienen tanta resonancia como la palabra “carisma”. Es mencionarla y todos al unísono la relacionan con el liderazgo excelente, como condición indispensable para ser un verdadero líder.

La realidad nos dice lo contrario y encontramos a personas que han ejercido o ejercen el liderazgo sin ningún atisbo de carisma. Basta recordar a unos cuantos políticos con altas responsabilidades, o a mandatarios a los que parece que sus asesores de imagen no han sido capaces de hacerle entender la importancia de aflojar los músculos, y crear un espacio en el que las personas que se acerquen se sientan bien y en el que puedan interactuar de forma efectiva, mediante la emisión de sentimientos positivos.

Parece que si no se es una persona con carisma, está vetada para ser un verdadero líder. Sin embargo, alguien tan autorizado como Seth Godín, no se cansa de definir las peculiaridades y los límites del carisma (Tribus). Hace hincapié en definir líder como la persona “con capacidad de decir a los demás qué deben hacer y ayudarles a que lo hagan”.
Sus precisiones nos orientan a un enfoque diferente:

1.- El carisma no hace que una persona sea líder. Conocemos a mucha gente con un gran carisma pero su capacidad no le permite ponerse al frente de un grupo, marcar el rumbo y conseguir que el grupo lo siga. Una vez acabada la acción puntual, su capacidad de influencia se desvanece.

2.- Es el liderazgo el que potencia y resalta el carisma. Godin entiende que la persona con carisma, con poder de seducción y con recursos para atraer y cautivar a la gente, tiene más fácil actuar como líder y lograr que los que le siguen entiendan mejor sus mensajes, se identifiquen con ellos, y estén dispuestos a comprometerse en las acciones que les proponga.

3. El carisma facilita la estrategia. Se percibe que ante un líder con carisma, las estrategias y los programas tienen más posibilidades de ser puestos en marcha y mantener de un forma mas clara la fidelidad a los mismos.

4.- El carisma inspira y crea entusiasmo. Cuando uno está ante un líder que habla, se expresa y se comunica bien, se siente atraído por el mismo, y encuentra menos resistencias para seguir sus propuestas. El carisma hace que uno se identifique con las propuestas del líder y que esta inspiración que desprende de una persona con “algo especial” como son las características de la empatía sea seguido y se le reconozca como el guía a seguir sin discusión.

5.-El líder carismático es una garantía para la consistencia y la cohesión del grupo. Cuando se reconoce a un líder como alguien diferente, con chispa y atractivo personal, hace que la cohesión del grupo sea mayor y que los equipos manifiesten mayor interés en seguir la ruta marcada y en conseguir los objetivos que se proponen. Son capaces de guiar a los desconcertados, traer al redil a los descarriados y volver a encender la llama de la creencia en el futuro. Un líder carismático es una garantía para los seguidores, siempre y cuando no utilice esta habilidad de forma inadecuada, tóxica o para su provecho personal.

El liderazgo es algo efímero, no entender esto es aproximarse al fracaso.

5 CUESTIONES QUE HA DE ENTENDER UN LÍDER

El liderazgo es algo efímero y como tal, se volatiliza cuando se pierde el sentido de la realidad y se intenta funcionar con planteamiento contra natura.

Lo hemos visto a lo largo del campeonato del mundo. La ausencia de liderazgo hace que aparezcan capataces con un libro enorme de normas, estrategias y ataduras que llevan a la frustración de los jugadores. Es inútil querer camuflar la realidad con decisiones que no ayudan a desarrollar el talento y la actividad.

1.- El líder ha de diseñar la estrategia. Dicho esto, ha de dejar que aparezca el talento, la iniciativa y la creatividad en cada persona. Forzar voluntades y pretender que los jugadores de un equipo vayan en contra de la lógica del juego y del sentido común, solo conduce a la frustración y la desesperación. Gente buena y brillante, se convierten en gente mediocre.

2.- Un equipo supone que todos no deben actuar de manera uniforme y a golpe de tambor. El entrenador ha de tener la sabiduría necesaria para armar un equipo que se complemente, y que logre que las tareas que hace uno, sirvan para acercarse al éxito y culminar el objetivo que se persigue.

3. No apostar a ganar es perder. Se ha visto en casi todos los demás partidos. El miedo a cometer errores les ha conducido a la derrota. No se pueden poner puertas al campo y la estrategia que no conduce al éxito es un fiasco, y no tiene justificación posible. Los grandes estrategas, solo obtienen el reconocimiento cuando esta se transforma en éxito. Los cambios han de hacerse cuando se tiene éxito, cuando las cosas están bien. Cuando aparece la derrota los cambios son forzados y se necesitará tiempo para que vuelva a surgir las ganas de éxito y el hambres del que se habla con frecuencia.

4.- La ilusión del éxito trae el éxito. Cuando el miedo mata la ilusión, todo se vuelve gris y anodino. No llama la atención y los seguidores terminan por abandonar. El lider ha de tener capacidad de entusiasmar a sus colaboradores y dejar que traspasen las líneas marcadas, cuando su sentido común lo dicte. ¿Que se pretenden con sistemas cerrados y rígidos? Desde luego no se hacen para dar espectáculo, sino para vencer por la mínima y salvar los muebles y los millones. Afortunadamente la realidad se encarga de desvelar y corregir los errores.

5.-El liderazgo ha de basarse en las expectativas. Si no se potencias las expectativas de las personas el líder esta sobrando y habrá que buscarle un sustituto. Ya hemos visto las dimisiones y cuando no hay dimisiones el futuro será peor. A tiempos nuevos, ideas nuevas y lideres nuevos capaces de entusiasmar y de diseñar el futuro con claridad.

El líder no necesita infiltrarse ni disfrazarse para conocer a sus colaboradores, sabe lo que ha de hacer y lo hace

7 CLAVES QUE HA DE MANEJAR UN LÍDER

No es fácil la actuación de un líder. Nada esta predeterminado y ha de ajustarse a la realidad que en cada momento se le presenta.

1.- HONESTIDAD. Ha de actuar de forma correcta en todo momento. El fin no justifica los medios. Algunos jefes y líderes parecen haber olvidado este principio y actúan mirando el fin sin reparar si las acciones que llevan a cabo son éticas. La pregunta clásica ¿El fin justifica los medios?. Si la respuesta es no, no parece muy ético engañar a los empleados o aparecer ante ellos con engaños o planteamientos falsos para ver y analizar su comportamiento como vemos en algunos programas del jefe infiltrado.

2.- TRABAJAR EN POSITIVO. Ha de partir que sus subordinados están haciendo las cosas bien. ¿Tienen acaso miedo que sus subordinados no estén comportándose de forma adecuada o funcionen de manera extraña, al margen de las normas de la compañía? Es más eficaz trabajar en positivo y ver realmente cómo se comportan los trabajadores ante el jefe. Si ese día funciona bien y otro día mal, el problema es del empleado. Si por el contrario ese día funciona mal el problema estará en la los sistemas de trabajo o en la forma de dirigir de sus jefes.

3.- CONOCER EL TRABAJO DE SUS COLABORADORES. El líder ha de estar cerca de los colaboradores en todo momento y no perder de vista que estos también constituyen el negocio ¿Por qué los jefes desconocen el trabajo de sus subordinados? El líder ha de contar con la estrategia de la proximidad y de la cercanía para entender los problemas y poder captar las emociones de forma directa. Los líderes o jefes que no conocen cómo trabajan sus subordinados corren el riesgo de perder lo mejor de cada trabajador y descuidar lo que significan los objetivos a largo plazo.

4.- TENER CONOCIMIENTOS Y HERRAMIENTAS PARA VALORAR A SUS EMPLEADOS. Hemos podido comprobar cómo muchos directivos, jefes e incluso líderes, carecen de los criterios necesarios para hacer una valoración objetiva de la actividad y del comportamiento de sus empleados. Les embarga la emoción el día que descubren la faceta humana y las vidas de sus trabajadores. Lo quieren resolver con soluciones económicas o de reconocimiento tardío. Hasta ese momento parece que la inteligencia emocional era un capítulo aparcado dentro de la actividad y el negocio.

5.- BUENA COMUNICACIÓN. La comunicación es la clave para gestionar adecuadamente los equipos de trabajo y para que el líder pueda llevar a cabo sus propósitos. La comunicación es una herramienta importante de gestión pero también la forma de entender lo que sucede en los equipos de trabajo. Si el líder no es un buen comunicador, será difícil que pueda saber lo que piensan o lo que sienten sus colaboradores.

6.- INSPIRACIÓN. Los líderes han de inspirar en sus colaboradores el deseo de hacer las cosas bien y de lograr cada vez nuevas metas y nuevos retos. Su capacidad para motivar y animar al equipo será una de las claves para que el equipo vaya cada día un poco más allá.

7.- CAPACIDAD PARA ENFRENTARSE A LA COMPLEJIDAD. Ha de tener capacidad para actuar con rapidez en entorno complejos, manteniendo la coherencia, fortaleza, optimismo, seguridad en si mismo. Cuando vemos en un líder esta capacidad, podemos deducir que es una persona con inteligencia emocional, estabilidad y equilibrio,

No hay atajos para convertirte en un líder: pon en juego tu talento y entiende las claves que te llevarán al éxito.

10 CLAVES PARA CONVERTIRTE EN LÍDER

¿QUIERES SER UN LÍDER, O DEJAR A OTROS QUE DIRIJAN TU VIDA?

Lo difícil es encontrar el camino y saber que ha de hacerse para lograr el ansiado liderazgo. No es fácil saber hacia donde dirigir los pasos y menos predecir las dificultades que puedan presentarse. Si sigues estas claves te verás en la mejor ruta hacia el liderazgo. Los grandes líderes:

1.- MUESTRAN GRAN FUERZA INTERIOR. Es propio de los líderes mostrar esa fuerza necesaria para afrontar retos y superar las dificultades que puedan presentarse en el viaje hacia el liderazgo. Poseen energía, vitalidad y coraje para saber medirse ante las dificultades y los retos que se les presentan.
Viven con pasión, no son personas que se queden indiferentes ante los episodios que suceden a su lado. Son duros, muestran una gran resistencia, optimismo. La fe en si mismos parece ser el único motivo que les guía.

2.- SON VISIONARIOS. Ven más allá de lo que les ofrece la realidad. No se dejan llevar por los hechos puntuales, si no que trabajan dentro de una perspectiva amplia. Lo que acontece no les hace perder el rumbo ni el camino que han iniciado. Orientan y mantienen el rumbo.

3.- ESTÁN VOLCADOS A LA ACCIÓN. Tienen claridad para saber donde acaba la teoría y cuando pasar a la acción. No necesitan demasiado tiempo para planificar y organizar, pasan a la acción con determinación y con decisión.

4.- SE ORIENTAN AL ÉXITO Y A LOS RESULTADOS. Toda su estrategia está encaminada a triunfar y hacer triunfar a sus colaboradores. No se conforman con metas mediocres, buscan resultados importantes y animan a sus equipos a experimentar el valor del éxito.

5.- SON BUENOS COMUNICADORES. Saben lo que quieren, tienen las ideas claras y las transmiten con sencillez. Buscan la transparencia en la comunicación y se responsabilizan de la misma en la relación con los demás. Se muestran asertivos, dinámicos y saben como influir e impactar en los demás.

6.- ACTÚAN CON PENSAMIENTO POSITIVO. Ante las situaciones complicadas se muestran vigilantes para saber en que medida los resultados dependen de su forma de pensar y en consecuencia de sus acciones. Desmontan los pensamientos negativos mediante el análisis de los hechos y la búsqueda de soluciones y alternativas.

7.- PONEN EN JUEGO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. Tratan de entender sus emociones y las emociones por las que se mueven los demás. Se muestran ágiles en la movilización de las emociones positivas y entienden estas como palancas que les llevarán al éxito. Los líderes emocionales saben sacar los mejor de sus colaboradores: entusiasmo, compromiso, etc.

8.- FIRMEZA EN LAS DECISIONES. No tienen miedo a tomar decisiones para lograr los objetivos que se proponen. Resuelven los conflictos con la visión puesta en la superación y el desarrollo constante de su organización y de sus equipos.

9.- SON PERSONAS DE EQUIPO. Se mueven por y para los equipos que les siguen y que han puesto su confianza en ellos. Huyen de la arrogancia y de la prepotencia, dando protagonismo a las personas con las que cuentan y con las que colaboran. Los triunfos, son los triunfos del equipo.

10.- ESTÁN ABIERTOS AL CAMBIO. Se aburren muy pronto de lo que consiguen y se convierten en gestores del cambio, inspiran el cambio como una forma de hacer cosas nuevas que entusiasman y facilitan los logros.

Para empezar has de desearlo, tener un pensamiento positivo, pasar a la acción y trabajar para entender las claves que te llevarán a ser un líder.

La cultura es la clave para que puedan darse las mafestaciones genuínas del talento

EL LIDERAZGO Y TALENTO (5)

Hace tiempo se hablaba y se escribía sobre la “Guerra del el talento” y de que era un bien escaso en el panorama empresarial. Se hablaba de la escasez del talento como si solo naciera un determinado número de personas con talento, a las que era necesario identificar y arrebatar al enemigo lo antes posible, y el resto de la población estuviese condenada a seguir las huellas de estos privilegiados.

Se ha hablado de la escasez del talento si bien, en mi opinión, el talento siempre ha sido abundante y siempre se ha dado en sus múltiples facetas. Afortunadamente sabemos que el talento puede cultivarse y lo que se necesita es cuidar su crecimiento y proporcionarle los alimentos necesarios para que pueda crecer y desarrollarse, más que buscar el espécimen ya crecido y desarrollado.

El problema surge más del “parecer” que del “ser”. El talento no se acota en unos cuantos conceptos convenientemente elaborados, si no que puede tener muchas manifestaciones y surgir en un momento preciso o inesperado.

Es necesario encontrar la pista adecuada para que el atleta pueda correr y pueda marcarse metas. Ni todas las empresas están preparadas para desarrollar el talento ni toda la sociedad esta dispuesta a rendirse al talento. Más bien se buscan determinadas líneas o cauces por donde los de siempre quieren que discurra el talento y esto es una pretensión estúpida porque es como querer poner puertas al campo.

Para surja el talento se necesita un entorno adecuado, una empresa con la visión clara de lo que es el talento y de lo que significa para la organización.

Si analizamos los problemas que frenan la aparición del talento podemos enumerar varios de estos problemas:
• Miopía en la empresa y sus dirigentes para descubrir y distinguir en su plantilla personas con talento.
• Ausencia de una visión poderosa capaz de guiar a personas más allá de lo cotidiano, monótono y vulgar.
• Carencia de una estrategia que estimule la búsqueda de formas diferentes de pensamiento y acción en las personas con potencial.
• Cultura endogámica y débil, incapaz de albergar las diferentes tendencias y formas de expresión personal y profesional.
• Ausencia de valores que permitan la coherencia de la organización y que reflejen:
 Qué mueve a actuar a los individuos de una organización.
 Por qué se mueven los individuos y que les lleva a pelear cada día.
 Cuales son los aspectos que consideran básicos en su actividad profesional
 Como afectan dichos valores a personas, negocio, clientes, etc.

El talento ha de encontrar el terreno abonado para poder crecer y este ha de nacer de la cultura de la empresa, que favorezca la creatividad, que apueste por el valor de las personas sobre las cosas, por la diversidad como forma de progreso y de enfrentarse a las oportunidades, por la competencia y por la libertad que conduce a la responsabilidad y a la motivación de los individuos.

Necesitamos entender las claves del talento para poder liderar de forma efectiva

EL LIDERAZGO Y TALENTO (4)

Con frecuencia aparece en todo tipo de publicaciones notas y comentarios sobre el talento y su valor para la organización, en todos los momentos importantes de la misma.
Se aprecia una inquietud cada vez mayor por entender el talento, tanto en su concepto, como en su evolución y desarrollo.

Nos esforzamos por entender el fenómeno del talento y por obtener la máxima información para tratar, potenciar y retener a las personas que lo poseen. Existen circunstancias en las que las organizaciones lamentan no contar con personas con talento para resolver tal o cual situación. Es entonces, cuando la empresa reconsidera su política de inversión en el desarrollo de personas con talento y la falta de criterios para entender su dinámica y su papel.

Para situaciones nuevas se necesitan personas con talento, de otro perfil, con orientación a crear, innovar y desarrollar nuevos sistemas en los que tenga sentido ver a la persona como centro de todo. Si decimos con frecuencia que el capital humano es lo más importante que puede tener una organización, hay que ser conscientes de que no puede quedarse en un concepto abstracto, una mera “pose” que queda bien en conferencias y comunicaciones de empresa, pero que no tiene ningún efecto.

El liderazgo es imaginación, inquietud, empuje, puro reinventarse cada día para poder solventar las demandas y necesidades de un mundo cada vez más global, mas dinámico y mas complejo. No se pueden utilizar rectas antiguas para resolver problemas actuales.

La responsabilidad del líder pasa por la preocupación de formar y preparar a sus seguidores para que puedan asumir la responsabilidad de transformar la realidad y tengan la capacidad de acomodarse al ritmo y a las exigencias de cada situación, entorno, mercado o cliente.

No vale la fórmula de “café para todos”, los sistemas de atención global no funcionan, cada persona es un mundo, en muchas ocasiones un mundo apasionante, que precisa de una fina intuición y una capacidad de observación alta para detectar sus necesidades, ofrecer alternativas personalizadas que le permitan involucrarse de forma efectiva en el objetivo estratégico de la organización, y alcanzar la satisfacción necesaria.

Una persona solo se involucra si considera que la estrategia de la empresa, el planteamiento y los objetivos van acordes con sus intereses y sus expectativas. A la gente no le interesas el trabajo, le interesa un proyecto con perspectiva y con visión de futuro, con el que se puedan medir y en el que puedan satisfacer sus inquietudes y su ambición de logro.

Por eso es tan importante tener en las organizaciones líderes con mueva visión, renovado entusiasmo, con recursos para crear espacios en los que personas y equipos se sientan a gusto y puedan crecer y desarrollarse.

La formación de los líderes ha de estar vinculada a los objetivos que necesitarán conseguir.

EL LÍDER DE VALOR UNIVERSAL

Cuando se afronta el tema del líder o de el liderazgo, cuesta un gran esfuerzo fragmentar o hacer una especie de puzzle en el que se reflejen los diferentes enfoques o cometidos que ha de tener cualquier líder que se enfrenta a la realidad, y lo que significa la misma para el líder.

El deseo de forjar líderes hace que metamos en un saco demasiado grande multitud de cosas, y así vamos introduciendo: conocimientos, habilidades, comportamientos, objetivos, estrategias etc, y en esta especie de coctelera agitamos una y otra vez todos estos factores con la finalidad de obtener un producto maravilloso, original e irrepetible que va a afrontar con resolución cualquier contingencia que aparezca.

Al hablar de líderes o de las habilidades en las que han de formarse, es conveniente clarificar los planos en los que queremos que cada líder se mueva, y sobre todo, lo que la empresa o la organización pretenden cuando quiere formar o desarrollar líderes.

Desde luego, una cosa son los deseos y expectativas que se crean entorno al alcance de la formación, y otra muy distinta, que un líder pueda ser la solución para todo y de forma simultanea.

Cuando se habla de liderazgo, nos encontramos ante el muro de no saber lo que realmente queremos, y evidentemente, lo queremos todo para evitar equivocarnos. Si nos hacen la pregunta ¿un coche es caro? inmediatamente responderemos que depende del coche en el que estemos pensando. Rápidamente entendemos que no se puede hablar del mismo precio para diferentes marcas, gamas o modelos.

Sin embargo, cuando hablamos del tipo de líder que han de tener las empresas no nos paramos a considerar qué tipo de empresa es, ni que proyecto tiene, ni que características envuelven su negocio. Se piensa en un solucionador universal de cualquier aspecto que se plantee en la misma, que sea competente en una línea y en todas las demás.

Hemos de convenir que cada tipo de líder supone estar en posesión de determinadas competencias y que pensar que un líder pueda tener todas, y además en un nivel alto, no deja de ser una quimera.

¿Cómo actúan los líderes? Es difícil encontrar las razones por las que actúan determinados líderes, pero más difícil todavía es encontrar las verdaderas razones que les impulsan a actuar de determinada manera.

Sabemos que la formación de los líderes es una cuestión irrenunciable y tenemos claro que las empresas han clarificado esta necesidad. Las que así lo entienden están en la dirección correcta y no tardarán en tener buenos resultados. La clave está en no confundirse y ser realista:

– No empezar la casa por el tejado, saber cual es el objetivo y el propósito principal. Analizar que cambios han de llevarse a cabo en cuanto a la forma de pensar, en cuanto a la visión, gestión o acción, necesarias para lograr un liderazgo efectivo.

– Analizar la capacidad de aprendizaje y el potencial de las personas para poder desarrollar el liderazgo y ser futuros líderes. No querer desarrollar “todas” las habilidades de golpe, como si fueran a conferirle la categoría de infalible al futuro líder. Los participantes han de contar con las habilidades directivas necesarias y no solo con una buena inteligencia.

– Entender cual es la realidad y no pretender abarcar todo el espectro de la realidad empresarial. No se da un liderazgo en abstracto con una especie de habilidad mágica para resolver cualquier problema que se presente.

– Centrarse en lo efectivo que refuerce la motivación de los implicados en el desarrollo, al darse cuenta de los beneficios.

– Ser conscientes de cómo evoluciona el entorno, los cambios o la velocidad de los mismos.

– Pensar que el líder ha de ser un “todo terreno” es una falacia que quedará al descubierto con rapidez.

Las empresas que forman sin un objetivo claro, forman profesionales, las empresas que forman con visión, consiguen líderes.

Matar el pensamiento estratégico es condenar a la empresa a volar a ras de tierra

LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Hoy mismo he conocido a través del director de una fábrica importante de componentes cómo es el comportamiento del CEO elegido para dirigir un grupo de factorías en Europa. Todos los detalles que me ha ido transmitiendo apuntan a un alto ejecutivo con fijación por los números y los resultados, con ausencia total de un pensamiento estratégico y visión a largo plazo, y con la tendencia a meter a gente de su cuerda, amigos y familiares en los diferentes puestos, tengan o no tengan las habilidades necesarias para desempeñar el trabajo. Su misión queda reducida a un control férreo y su actividad volcada a una tarea de seguir los resultados. Sorprende más, cuando este ha sido elegido por el Presidente Ejecutivo americano curtido en la filosofía del “management”. Es para pensar.

¿Cómo puede una organización desarrollar líderes con visión y pensamiento estratégico? Lo dijo hace tiempo Peter Drucker “Desarrollar líderes es más importante que producir de forma eficiente y barata. Se necesita lucidez para pensar de esta manera en la época en la que como consultor necesitaba orientar y fijar el rumbo de las empresas.

Teniendo en cuenta los estudios y los trabajos llevados a cabo sobre la detección de los líderes más efectivos, se apunta a que aquellos líderes que poseen pensamiento estratégico, resultan ser los líderes más efectivos en las organizaciones y los más valorados por el conjunto de la organización. (Cf. Kabacoff, R. Harvard)

Las características más determinantes y que mejor definen a un líder es la visión y capacidad estratégica. Es sin duda una competencia crítica que resalta al líder por encima de cualquier otra competencia y que se constituye en el factor más determinante para que la organización pueda lograr éxitos en el futuro.

El tema que se plantean las organizaciones es el siguiente: ¿Cómo una empresa o institución puede desarrollar líderes con pensamiento estratégico? El hecho de planteárselo es un primer avance y muestra la inquietud de las empresas por encontrar el camino.

Lo primero que se han de plantear es si saben lo que quieren y a dónde quieren llegar, porque la tarea no es fácil. No se puede implantar de repente, de un día para otro. Para que una organización pase de estar orientada a las tareas a desarrollar una visión estratégica al largo plazo, existe un camino previo y este es la voluntad de cambio y la consciencia de que es necesario pensar de manera diferente a como se venía pensando hasta este momento en el conjunto de la organización.

Es una tarea difícil cuando no se ha hecho nunca, no se tiene experiencia y no se cuenta con los valedores necesarios que garanticen que esa forma nueva de actuación va a ser defendida, y reforzada frente a otras formas que han demostrado que solo conducen a la planificación y organización del día a día y al trabajo concreto.

Estamos hablando de ver más allá, de pensar a lo grande, de tomar iniciativas para que cuando unos vayan otros estén de vuelta y les haya dado tiempo a experimentar nuevos caminos.

¿Por qué no se animan las organizaciones a fomentar en su gente, y sobre todo en aquellos que han sido identificados como personal con talento, a levantar el punto de mira, a pensar de forma estratégica en y a través de la organización?

Los líderes lo tienen claro. El auténtico líder, el líder efectivo, sabe que la mejor tarea de un líder con visión estratégica es animar y fomentar entre sus filas a pensar más allá del día a día.

Hay que tener en cuenta que para desarrollar el pensamiento estratégico es necesario que el líder reúna una serie de competencias que le permitan actuar con coherencia y no de forma ilusoria Estas competencias están relacionadas con la innovación, capacidad de comunicación y persuasión, orientación al negocio y los resultados, competencias emocionales y de relación, así como la honorabilidad, credibilidad y la ética.

Las competencias que cualquier líder pone en juego han de estar relacionadas con la comunicación excelente. Esta competencia da la pauta y es el barómetro para saber si estamos ante un pensador o ante un líder capaz de canalizar la visión y su forma de pensar estratégica hacia la organización.

Al mismo tiempo, ha de ser consciente que para liderar y ser un líder de alta efectividad, ha de moverse en diferentes terrenos y mantener una actitud permanente de acercamiento a los problemas. Ha de mostrar voluntad de analizar los mismos a la luz de los objetivos, adelantarse a los acontecimientos mediante una actitud de curiosidad y una demostrar preocupación por salirse de lo convergente. Ha de entender las opciones que ofrece el pensamiento divergente y elaborar con previsión posibles alternativas antes de que aparezcan los problemas.

Esta actitud implica pensar en muchos frentes al mismo tiempo, entender lo que cada área necesita conseguir hoy, ahora, en el medio plazo y en el largo plazo. No se puede pensar de forma fragmentada si no de forma sistémica, global, al tiempo que identifica los factores de cambio que conlleva adelantarse a los acontecimientos.

El líder de alta efectividad, con un pensamiento estratégico potente, tiene como reto identificar el impacto de sus decisiones en el conjunto de la organización. Estas actitudes hacen que este tipo de líderes sean vistos como “mejores líderes” que otros que no tienen en cuenta las consecuencias de sus decisiones para la organización. No se pueden obviar lógicamente otras conductas o comportamientos más o menos aceptables o valorados por los diferentes entornos en los que se mueve, o por las diferentes personas que le rodean, como elementos importantes en su actuación.

El líder con visión estratégica solo puede desarrollarse dentro de la organización y dentro de las organizaciones que hayan optado por moverse en el más alto nivel.

Es difícil este desarrollo desde el punto de vista de dirigentes, por lo general volcados a tareas importantes, pero tareas, de efecto inmediato en el día a día, que en definitiva, es lo que apremia y a lo que se ven obligados a responder, más que orientarse a pensar en el largo plazo o a desarrollar un pensamiento estratégico.

Cuando se vive bajo la tiranía del día a día, es difícil inculcar el pensamiento estratégico en los profesionales de la organización, y la organización, si quiere romper este círculo habrá de prestar atención a diferentes planes y áreas de actuación.

– Reconsiderar las agendas y prioridades, revisar la disciplina relacionada con la organización, seguimiento y control, y detectar quien no dedica un mínimo de tiempo en pensar que puede suceder en su departamento en el medio o largo plazo. Se trata de despertar, de crear hábitos que lleven a los mejores a adelantarse, salirse de la jungla diaria y pensar en claves de negocio para el futuro de la organización.

– Influir en los demás líderes que dependen de ellos para que en las diferentes áreas sean capaces de abandonar prácticas únicamente centradas en controlar y en revisar los resultados. Si no existen ideas que animen, que lleven a la gente a le levantar la vista de lo que hace, es difícil que puedan firmar un compromiso, máxime, si lo que están haciendo no les satisface o no les gusta.

– Proporcionar información a los profesionales para que puedan elevar el nivel en su trabajo diario, pensar en el resto de profesionales que se guían únicamente por información convencional, sin una guía que les indique los puntos de mejora y las etapas que puede haber a medida que consigan avanzar.

– Recabar y guardar la información que se genera dentro de la organización para actuar conformes a deseos y expectativas de todos, de forma que puedan sentirse coparticipes de iniciativas para el futuro y compartir estas opiniones.

– Potenciar los apoyos y ayudas para no perder el rumbo hacia los objetivos y dar las herramientas necesarias para que puedan cumplir con sus propósitos y mantener los enfoques adecuados.

– Mantener la comunicación efectiva al hilo de la filosofía y la cultura de la organización y buscar las recompensas más adecuadas para gente proactiva, y aquellos que aportan valor a los resultados tangibles e intangibles de la organización.

– Fomentar los deseos de aprendizaje y potenciar las prácticas de aquellos que quieren estar en futuro compartiendo con la organización esfuerzos logros y resultados.

No es fácil, pero las organizaciones que lo hacen fácil, marcan la diferencia. Cuentan con líderes con alta efectividad y con una visión estratégica capaz de ir por delante y obtener resultados a todos los niveles en la organización.