Necesitamos entender las claves del talento para poder liderar de forma efectiva

EL LIDERAZGO Y TALENTO (4)

Con frecuencia aparece en todo tipo de publicaciones notas y comentarios sobre el talento y su valor para la organización, en todos los momentos importantes de la misma.
Se aprecia una inquietud cada vez mayor por entender el talento, tanto en su concepto, como en su evolución y desarrollo.

Nos esforzamos por entender el fenómeno del talento y por obtener la máxima información para tratar, potenciar y retener a las personas que lo poseen. Existen circunstancias en las que las organizaciones lamentan no contar con personas con talento para resolver tal o cual situación. Es entonces, cuando la empresa reconsidera su política de inversión en el desarrollo de personas con talento y la falta de criterios para entender su dinámica y su papel.

Para situaciones nuevas se necesitan personas con talento, de otro perfil, con orientación a crear, innovar y desarrollar nuevos sistemas en los que tenga sentido ver a la persona como centro de todo. Si decimos con frecuencia que el capital humano es lo más importante que puede tener una organización, hay que ser conscientes de que no puede quedarse en un concepto abstracto, una mera “pose” que queda bien en conferencias y comunicaciones de empresa, pero que no tiene ningún efecto.

El liderazgo es imaginación, inquietud, empuje, puro reinventarse cada día para poder solventar las demandas y necesidades de un mundo cada vez más global, mas dinámico y mas complejo. No se pueden utilizar rectas antiguas para resolver problemas actuales.

La responsabilidad del líder pasa por la preocupación de formar y preparar a sus seguidores para que puedan asumir la responsabilidad de transformar la realidad y tengan la capacidad de acomodarse al ritmo y a las exigencias de cada situación, entorno, mercado o cliente.

No vale la fórmula de “café para todos”, los sistemas de atención global no funcionan, cada persona es un mundo, en muchas ocasiones un mundo apasionante, que precisa de una fina intuición y una capacidad de observación alta para detectar sus necesidades, ofrecer alternativas personalizadas que le permitan involucrarse de forma efectiva en el objetivo estratégico de la organización, y alcanzar la satisfacción necesaria.

Una persona solo se involucra si considera que la estrategia de la empresa, el planteamiento y los objetivos van acordes con sus intereses y sus expectativas. A la gente no le interesas el trabajo, le interesa un proyecto con perspectiva y con visión de futuro, con el que se puedan medir y en el que puedan satisfacer sus inquietudes y su ambición de logro.

Por eso es tan importante tener en las organizaciones líderes con mueva visión, renovado entusiasmo, con recursos para crear espacios en los que personas y equipos se sientan a gusto y puedan crecer y desarrollarse.

La formación de los líderes ha de estar vinculada a los objetivos que necesitarán conseguir.

EL LÍDER DE VALOR UNIVERSAL

Cuando se afronta el tema del líder o de el liderazgo, cuesta un gran esfuerzo fragmentar o hacer una especie de puzzle en el que se reflejen los diferentes enfoques o cometidos que ha de tener cualquier líder que se enfrenta a la realidad, y lo que significa la misma para el líder.

El deseo de forjar líderes hace que metamos en un saco demasiado grande multitud de cosas, y así vamos introduciendo: conocimientos, habilidades, comportamientos, objetivos, estrategias etc, y en esta especie de coctelera agitamos una y otra vez todos estos factores con la finalidad de obtener un producto maravilloso, original e irrepetible que va a afrontar con resolución cualquier contingencia que aparezca.

Al hablar de líderes o de las habilidades en las que han de formarse, es conveniente clarificar los planos en los que queremos que cada líder se mueva, y sobre todo, lo que la empresa o la organización pretenden cuando quiere formar o desarrollar líderes.

Desde luego, una cosa son los deseos y expectativas que se crean entorno al alcance de la formación, y otra muy distinta, que un líder pueda ser la solución para todo y de forma simultanea.

Cuando se habla de liderazgo, nos encontramos ante el muro de no saber lo que realmente queremos, y evidentemente, lo queremos todo para evitar equivocarnos. Si nos hacen la pregunta ¿un coche es caro? inmediatamente responderemos que depende del coche en el que estemos pensando. Rápidamente entendemos que no se puede hablar del mismo precio para diferentes marcas, gamas o modelos.

Sin embargo, cuando hablamos del tipo de líder que han de tener las empresas no nos paramos a considerar qué tipo de empresa es, ni que proyecto tiene, ni que características envuelven su negocio. Se piensa en un solucionador universal de cualquier aspecto que se plantee en la misma, que sea competente en una línea y en todas las demás.

Hemos de convenir que cada tipo de líder supone estar en posesión de determinadas competencias y que pensar que un líder pueda tener todas, y además en un nivel alto, no deja de ser una quimera.

¿Cómo actúan los líderes? Es difícil encontrar las razones por las que actúan determinados líderes, pero más difícil todavía es encontrar las verdaderas razones que les impulsan a actuar de determinada manera.

Sabemos que la formación de los líderes es una cuestión irrenunciable y tenemos claro que las empresas han clarificado esta necesidad. Las que así lo entienden están en la dirección correcta y no tardarán en tener buenos resultados. La clave está en no confundirse y ser realista:

- No empezar la casa por el tejado, saber cual es el objetivo y el propósito principal. Analizar que cambios han de llevarse a cabo en cuanto a la forma de pensar, en cuanto a la visión, gestión o acción, necesarias para lograr un liderazgo efectivo.

- Analizar la capacidad de aprendizaje y el potencial de las personas para poder desarrollar el liderazgo y ser futuros líderes. No querer desarrollar “todas” las habilidades de golpe, como si fueran a conferirle la categoría de infalible al futuro líder. Los participantes han de contar con las habilidades directivas necesarias y no solo con una buena inteligencia.

- Entender cual es la realidad y no pretender abarcar todo el espectro de la realidad empresarial. No se da un liderazgo en abstracto con una especie de habilidad mágica para resolver cualquier problema que se presente.

- Centrarse en lo efectivo que refuerce la motivación de los implicados en el desarrollo, al darse cuenta de los beneficios.

- Ser conscientes de cómo evoluciona el entorno, los cambios o la velocidad de los mismos.

- Pensar que el líder ha de ser un “todo terreno” es una falacia que quedará al descubierto con rapidez.

Las empresas que forman sin un objetivo claro, forman profesionales, las empresas que forman con visión, consiguen líderes.

Matar el pensamiento estratégico es condenar a la empresa a volar a ras de tierra

LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Hoy mismo he conocido a través del director de una fábrica importante de componentes cómo es el comportamiento del CEO elegido para dirigir un grupo de factorías en Europa. Todos los detalles que me ha ido transmitiendo apuntan a un alto ejecutivo con fijación por los números y los resultados, con ausencia total de un pensamiento estratégico y visión a largo plazo, y con la tendencia a meter a gente de su cuerda, amigos y familiares en los diferentes puestos, tengan o no tengan las habilidades necesarias para desempeñar el trabajo. Su misión queda reducida a un control férreo y su actividad volcada a una tarea de seguir los resultados. Sorprende más, cuando este ha sido elegido por el Presidente Ejecutivo americano curtido en la filosofía del “management”. Es para pensar.

¿Cómo puede una organización desarrollar líderes con visión y pensamiento estratégico? Lo dijo hace tiempo Peter Drucker “Desarrollar líderes es más importante que producir de forma eficiente y barata. Se necesita lucidez para pensar de esta manera en la época en la que como consultor necesitaba orientar y fijar el rumbo de las empresas.

Teniendo en cuenta los estudios y los trabajos llevados a cabo sobre la detección de los líderes más efectivos, se apunta a que aquellos líderes que poseen pensamiento estratégico, resultan ser los líderes más efectivos en las organizaciones y los más valorados por el conjunto de la organización. (Cf. Kabacoff, R. Harvard)

Las características más determinantes y que mejor definen a un líder es la visión y capacidad estratégica. Es sin duda una competencia crítica que resalta al líder por encima de cualquier otra competencia y que se constituye en el factor más determinante para que la organización pueda lograr éxitos en el futuro.

El tema que se plantean las organizaciones es el siguiente: ¿Cómo una empresa o institución puede desarrollar líderes con pensamiento estratégico? El hecho de planteárselo es un primer avance y muestra la inquietud de las empresas por encontrar el camino.

Lo primero que se han de plantear es si saben lo que quieren y a dónde quieren llegar, porque la tarea no es fácil. No se puede implantar de repente, de un día para otro. Para que una organización pase de estar orientada a las tareas a desarrollar una visión estratégica al largo plazo, existe un camino previo y este es la voluntad de cambio y la consciencia de que es necesario pensar de manera diferente a como se venía pensando hasta este momento en el conjunto de la organización.

Es una tarea difícil cuando no se ha hecho nunca, no se tiene experiencia y no se cuenta con los valedores necesarios que garanticen que esa forma nueva de actuación va a ser defendida, y reforzada frente a otras formas que han demostrado que solo conducen a la planificación y organización del día a día y al trabajo concreto.

Estamos hablando de ver más allá, de pensar a lo grande, de tomar iniciativas para que cuando unos vayan otros estén de vuelta y les haya dado tiempo a experimentar nuevos caminos.

¿Por qué no se animan las organizaciones a fomentar en su gente, y sobre todo en aquellos que han sido identificados como personal con talento, a levantar el punto de mira, a pensar de forma estratégica en y a través de la organización?

Los líderes lo tienen claro. El auténtico líder, el líder efectivo, sabe que la mejor tarea de un líder con visión estratégica es animar y fomentar entre sus filas a pensar más allá del día a día.

Hay que tener en cuenta que para desarrollar el pensamiento estratégico es necesario que el líder reúna una serie de competencias que le permitan actuar con coherencia y no de forma ilusoria Estas competencias están relacionadas con la innovación, capacidad de comunicación y persuasión, orientación al negocio y los resultados, competencias emocionales y de relación, así como la honorabilidad, credibilidad y la ética.

Las competencias que cualquier líder pone en juego han de estar relacionadas con la comunicación excelente. Esta competencia da la pauta y es el barómetro para saber si estamos ante un pensador o ante un líder capaz de canalizar la visión y su forma de pensar estratégica hacia la organización.

Al mismo tiempo, ha de ser consciente que para liderar y ser un líder de alta efectividad, ha de moverse en diferentes terrenos y mantener una actitud permanente de acercamiento a los problemas. Ha de mostrar voluntad de analizar los mismos a la luz de los objetivos, adelantarse a los acontecimientos mediante una actitud de curiosidad y una demostrar preocupación por salirse de lo convergente. Ha de entender las opciones que ofrece el pensamiento divergente y elaborar con previsión posibles alternativas antes de que aparezcan los problemas.

Esta actitud implica pensar en muchos frentes al mismo tiempo, entender lo que cada área necesita conseguir hoy, ahora, en el medio plazo y en el largo plazo. No se puede pensar de forma fragmentada si no de forma sistémica, global, al tiempo que identifica los factores de cambio que conlleva adelantarse a los acontecimientos.

El líder de alta efectividad, con un pensamiento estratégico potente, tiene como reto identificar el impacto de sus decisiones en el conjunto de la organización. Estas actitudes hacen que este tipo de líderes sean vistos como “mejores líderes” que otros que no tienen en cuenta las consecuencias de sus decisiones para la organización. No se pueden obviar lógicamente otras conductas o comportamientos más o menos aceptables o valorados por los diferentes entornos en los que se mueve, o por las diferentes personas que le rodean, como elementos importantes en su actuación.

El líder con visión estratégica solo puede desarrollarse dentro de la organización y dentro de las organizaciones que hayan optado por moverse en el más alto nivel.

Es difícil este desarrollo desde el punto de vista de dirigentes, por lo general volcados a tareas importantes, pero tareas, de efecto inmediato en el día a día, que en definitiva, es lo que apremia y a lo que se ven obligados a responder, más que orientarse a pensar en el largo plazo o a desarrollar un pensamiento estratégico.

Cuando se vive bajo la tiranía del día a día, es difícil inculcar el pensamiento estratégico en los profesionales de la organización, y la organización, si quiere romper este círculo habrá de prestar atención a diferentes planes y áreas de actuación.

- Reconsiderar las agendas y prioridades, revisar la disciplina relacionada con la organización, seguimiento y control, y detectar quien no dedica un mínimo de tiempo en pensar que puede suceder en su departamento en el medio o largo plazo. Se trata de despertar, de crear hábitos que lleven a los mejores a adelantarse, salirse de la jungla diaria y pensar en claves de negocio para el futuro de la organización.

- Influir en los demás líderes que dependen de ellos para que en las diferentes áreas sean capaces de abandonar prácticas únicamente centradas en controlar y en revisar los resultados. Si no existen ideas que animen, que lleven a la gente a le levantar la vista de lo que hace, es difícil que puedan firmar un compromiso, máxime, si lo que están haciendo no les satisface o no les gusta.

- Proporcionar información a los profesionales para que puedan elevar el nivel en su trabajo diario, pensar en el resto de profesionales que se guían únicamente por información convencional, sin una guía que les indique los puntos de mejora y las etapas que puede haber a medida que consigan avanzar.

- Recabar y guardar la información que se genera dentro de la organización para actuar conformes a deseos y expectativas de todos, de forma que puedan sentirse coparticipes de iniciativas para el futuro y compartir estas opiniones.

- Potenciar los apoyos y ayudas para no perder el rumbo hacia los objetivos y dar las herramientas necesarias para que puedan cumplir con sus propósitos y mantener los enfoques adecuados.

- Mantener la comunicación efectiva al hilo de la filosofía y la cultura de la organización y buscar las recompensas más adecuadas para gente proactiva, y aquellos que aportan valor a los resultados tangibles e intangibles de la organización.

- Fomentar los deseos de aprendizaje y potenciar las prácticas de aquellos que quieren estar en futuro compartiendo con la organización esfuerzos logros y resultados.

No es fácil, pero las organizaciones que lo hacen fácil, marcan la diferencia. Cuentan con líderes con alta efectividad y con una visión estratégica capaz de ir por delante y obtener resultados a todos los niveles en la organización.

Los líderes auténticos saben afrontar las situaciones difíciles, sin perder la visión de su papel como líderes

EL LÍDER ESCORPIÓN

Me ha sugerido este título un artículo que leí hace algún tiempo y la historia del escorpión y la rana que se presta para pasarle al otro lado del río, donde una vez más se pone de manifiesto la condición de cada personaje y sus instintos.

Hay líderes que funcionan de forma correcta cuando la situación es normal y cuando las cosas vienen de cara. Son respetados, la gente les sigue sin problemas y tienen asegurada su cuota de notoriedad.

En situación de tensión las cosas cambian, y la visión del líder se torna amenazante hacia su propia actuación y la de los subordinados. Los líderes escorpión si se sienten amenazados, hieren de muerte a los que se acercan o a los que se mueven en su entorno. Son los que se apuntan a la autodestrucción en caso de peligro, cuando ven que su situación puede estar amenazada por la crisis, por las críticas o porque los cambios de influencia o de poder.
En este momento es donde aparecen las tendencias suicidas, parecen querer destruirse y a llevarse por delante todo lo que puedan. Se sienten incapaces de establecer el control necesario para superar el grado de desesperación que están experimentando.

Por el contrario, los líderes auténticos cuando se sienten amenazados intentan acercarse al equipo, estar lo más cerca posible de su equipo y tratan de entender los conflictos para darles la salida adecuada. Se involucran y están atentos a las señales que les permitirán superar el momento difícil.
Tienen muy claro las características que necesitan las relaciones, en que se basan y sobre todo, en que consisten las relaciones productivas. Saben como aprovechar las oportunidades para crecer y progresar.

El líder escorpión levanta su uña mortal cuando las cosas no salen bien, cuando las dificultades le acorralan y adopta conductas extrañas:

- Pasa de sus equipos y seguidores, parece ajeno a los problemas que el equipo y los seguidores están teniendo en la situación difícil. Se refugia en si mismo y quiere de forma insistente resolver únicamente sus problemas.

- No se para a analizar por qué se producen los cambios. Lo normal es que los cambios estén produciéndose hace mucho tiempo pero que no haya sido consciente de su dimensión y de su transcendencia.

- No entiende los desafectos y sus causas de los subordinados y colaboradores, se toma a mal cuando la gente no sigue sus propuestas o sus salidas hacia ninguna parte.

- Los abandonos de personas que antes eran colaboradoras, son inexplicables y se empeña en mantener actitudes de persecución y de reproche.

- Toma decisiones desde la miopía y la ceguera producida por la pérdida de confianza en si mismo y la complejidad de la situación ante la que se considera impotente.

Por otro lado, los auténticos líderes saben manejar la situación, conscientes de que tiene en sus manos las opciones necesarias para superar las dificultades. Tienen planes alternativos, elaborados para superar las contingencias, como hacen los líderes con éxito.

El líder auténtico intenta actuar como tal y se manifiesta en acciones como:

- Ampliar la visión de las posibilidades para encontrar la salida a los problemas.

- Mantener el rumbo, no dar bandazos ni alarmar a los seguidores con manifiestos inútiles y proclamas alarmistas.

- Mantener la calma y mostrar la fortaleza necesaria para no derrumbarse.

- No perder de vista el significado del viaje para alcanzar las metas.

Hemos puesto de manifiesto que el líder no es un ser virtual, ni espiritual, si no un SER humano cargado de defectos que intenta hacer las cosas de la mejor manera posible y los subordinados buscan en su liderazgo el temple y la talla humana necesaria para enfrentarse a situaciones complejas.

Los lideres son personas con determinación y voluntad para ponerse al frente de un equipo que persigue con entusiasmo una idea

LIDERAZGO Y TALENTO (III)

Tomando prestada la pregunta del libro de Josep Kotter ¿Que hacen los líderes? me permito hacer unas reflexiones acerca de la imagen que tienen los líderes, del papel del líder en el entorno profesional, y sobre los comportamientos que han de adoptar los buenos líderes ante las personas que les siguen y ante las organizaciones a las que representan.

No es fácil consensuar una visión, un enfoque o una definición de lo que es el liderazgo y en que consiste la función de liderar. Las opiniones, tanto de los expertos como de toda la literatura sobre el liderazgo, generan mucha confusión dotando al líder de una aureola de persona extraordinaria y casi con la facultad de no equivocarse o adoptar el papel de salvador.

Por un lado están los profetas del liderazgo que suelen ver solo la imagen casi beatífica del liderazgo y describen al líder como un super- hombre o un super- héroe incapaz de contaminarse con las miserias humanas. Son vistos como los representantes genuinos de los grandes valores y de las grandes virtudes, a las que prácticamente les será imposible llegar al resto de los humanos.

Desde estas posturas se da a entender que el éxito únicamente está ligado al líder, a su condición de guía iluminado, capaz de ver donde otros no ven y de sacarse de la manga en cada momento, un método para resolver cualquier problema o conflicto que se le presente.

Por otro lado, y superada esa visión edulcorada, está la visión de lo que constituye el verdadero liderazgo encarnado en una persona real, humana y con su carga ambiental. Los líderes no son figuras que han recibido unas facultades especiales para saber interpretar los hechos antes de que aterricen sobre el plano laboral. Los líderes actúan, pero teniendo en cuenta su propia limitación y debilidad, por lo que trabajan constantemente sobre su formación y desarrollo. Si están en la senda del liderazgo eficiente, estarán pendientes de desarrollar sus puntos fuertes para poder cumplir con sus cometidos. Los líderes parten de una visión que les permite impulsar a sus seguidores hacia un objetivo determinado, pero como cualquier persona, pueden cometer errores en cuanto al alcance, calibración de dicha visión y sobre todo pueden equivocarse en todas aquellas cuestiones relacionadas con la dirección, la estrategia, los objetivos o con sus propósitos.

Cuando hablamos de líderes hablamos de personas que han tomado conciencia de lo que pueden hacer y de lo que no pueden hacer ante el riesgo a equivocarse o tomar la dirección equivocada. Es cierto que el liderazgo exige valentía, decisión, iniciativa, pero no eso no significa imprudencia o falta de sentido común.

La forma de enfocar en múltiples ocasiones el tema del liderazgo parece obviar que es gente que se ha hecho a lo largo de muchos años, trabajando duro por detectar las líneas maestras que conducen al éxito, y como todo ser humano, moviéndose en la duda y entre ensayo y error. Son gente inteligente que sabe que el liderazgo no se aprende en unas lecciones de escuela de negocio, si no que parte de la voluntad de querer ejercerlo y del contracto diario con la realidad. Todas las ideas o planteamientos pueden quedar en nada si no se tiene la lucidez de entender que uno solo no tiene la llave del éxito, ni puede alcanzar resultados a través de métodos impositivos, si no con el apoyo de su equipo.

Entonces ¿que es lo que realmente hacen los líderes? Desde luego, esforzarse por definir con claridad su pensamiento, ser conscientes de las posibilidades que tienen las personas que les siguen y procurar que tengan la sensación de que pueden ir mas allá de donde están.

Las pautas habituales de comportamiento de los líderes se derivan de acciones que poco a poco van perfeccionando, de rectificaciones continuas sobre lo que hacen y consiguen, y desde luego, de la capacidad de entender la relación como una clave fundamental en la que todos tiene un papel importante y pueden ser también líderes en sus propio entorno.
Los 10 puntos a seguir cuando existe consciencia de ejercer el liderazgo efectivo responden a la pregunta de ¿ que hacen los líderes:

1. Tener la humildad de saber que no lo saben todo.
2. Que dependen de los demás para tener éxito y todos los que forman su equipo son portadores de ideas y de planteamientos que en un momento determinado pueden suponer la clave para lograr los mejores objetivos
3. Tienen la habilidad de ver más allá sin que la cortina del tiempo les impida visualizar lo que puede acontecer en el futuro.
4. Trabajan en una dirección con el diseño de lo que quieren ser y de marcarse las metas donde quieren estar.
5. Son audaces para enfrentarse a las dificultades diarias y las que a medio o largo plazo se les van presentando.
6. Tienen energía para influir sobre los demás, crear un camino, un destino y una ilusión para recorrerlo, que hace que los demás les sigan como la mejor solución para sentirse también grandes.
7. Saben explotar lo mejor de cada uno, recurren al talento individual para que cada uno vea lo que le queda por conseguir y se afane por lograrlo.
8. Descubren las razones que pueden impulsar a cada colaborador hacia la responsabilidad y al deseo de ser responsable de sus logros, despertando el entusiasmo y el compromiso frente a aquello que les apasiona.
9. Saben descubrir las claves para estar en línea con sus equipos y mantener relaciones y conexiones que les permiten comunicarse y motivar a todos los colaboradores
10. Son personas con madurez emocional que les permite entender las emociones propias y las de los demás, mostrando un carácter amable y un abierto.

Las organizaciones con mayor flexibilidad, atraerán a personas con talento y estarán en el futuro como referencia

LOS LÍDERES Y SU PAPEL EN LAS ORGANIZACIONES (II)

DE ELEFANTES Y PULGAS

“Solo el líder puede acabar con el miedo en las organizaciones, gestionar la confianza y definir cual es el camino a seguir en el futuro”.

He leído con cierta inquietud cómo lagunas de las empresas multinacionales, a las que he seguido, colaborado y en ocasiones admirado, están llevando a cabo 15.000 despidos en todo el mundo, después de los 200.000 anteriores.

Ante la situación, han vendido departamentos enteros no rentables a otras compañías capaces de lograr rentabilidad de esos mismos negocios y con las mismas personas.
Estas empresas compradoras no tienen el caché, ni los estilos de management, tan avanzados, como la empresa elefante, pero son capaces de mejorar y dar en tiempo y forma lo que el mercado y los clientes necesitan. Saben que el negocio lo define el cliente y el cliente es el que sabe lo que quiere y como lo quiere.

Muchas veces fuimos rechazados por estas grandes empresas con la excusa de no ser grandes (un elefante necesita otro elefante para bailar), el problema es que algunos elefantes solo pueden bailar con ciertos ritmos ni no con otros. Las pulgas tienen una mayor movilidad. Hemos podido comprobar que la línea de actuación no era la correcta, pero tenían que bailar al ritmo que conocían. Los elefantes, dado su volumen y la ausencia de depredadores, suelen descuidar la estrategia ( Michael Porter) y cuando hay sequia es difícil adaptarse al medio.

El secreto está en las personas y no en las estructuras, pero las estructuras condicionan el crecimiento y el desarrollo de las personas. Estructuras rígidas, bloquearán las iniciativas de adaptación y de adelantarse a los acontecimientos. Las personas con talento necesitan espacios en los que moverse, perspectivas a largo plazo que les permitan ser competitivos, más que esperar indicaciones y jugar dentro del campo definido desde las altas esferas.

La seguridad excesiva lleva a no amar el riesgo, que es donde residen las cosas interesantes, y donde las emociones juegan el papel importante. Sin emociones no hay progreso, si no hay emociones no se cuestionará la ortodoxia, los estilos de dirección, las formas de atacar el mercado y la estrategia de clientes. Sin emociones el trabajo se vuelve monótono y rutinario, la gente no vibra con lo que hace o con lo que puede hacer, no se ve el brillo en los ojos que es el primer síntoma que no indica que estamos a las puertas del fracaso.

Hoy podemos constatar que el poder, el dinero y el management no lo es todo, es necesario contar con líderes capaces de influenciar, entusiasmar y transformar la realidad mediante la gestión certera de las emociones de los subordinados, no solo las emociones positivas, si no también las negativas, por ejemplo el descontento. Ser simples administradores al servicio de la voz de su amo, será una catástrofe.

Se ha confundido con frecuencia el potencial económico y la alta gestión con la salud empresarial y esto trae consecuencias no deseadas como las que hemos comentado. El liderazgo es según Peter Drucker, el factor dinámico que hace progresar a una empresa y que esta tenga resultados.

La marca vende por un tiempo al igual que la imagen, el tamaño o el potencial económico, pero vendrán otras empresas más ágiles y terminaran estableciendo una cabeza de puente y se harán con el mercado y se quedarán con los clientes. (G. Hammel).
El cambio de mentalidad, el dinamismo, la creencia de que es posible lograr resultados desde ideas y posiciones diferentes desmitifican el conceptos que han quedado ya trasnochados.

Las organizaciones que no sean capaces de desarrollar líderes, desaparecerán.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES (II)
En el artículo anterior hablaba del liderazgo y su papel en las organizaciones. En este artículo quiero centrarme en las características del liderazgo dentro de las organizaciones y me asaltan una serie de dudas que me planteo frecuentemente.
1.- ¿Actúan las empresas con inteligencia a la hora de plantearse las expectativas del liderazgo?
2.- ¿Existe en el Plan Estratégico de la empresa una referencia explicita a la necesidad de desarrollar el liderazgo en la organización como un valor institucional?
3.- ¿Existen una estrategia para desarrollar la marca del liderazgo?
4.- ¿Permite la cultura de la empresa y los estilos de dirección el desarrollo del liderazgo y de nuevos líderes?

Podríamos hacernos múltiples preguntas, pero lo que realmente preocupa es esa especie de inconsciencia dentro de las organizaciones, que no concede casi ninguna importancia al papel de los líderes. Las empresas, a pesar de todos los esfuerzos que llevan a cabo por mejorar y crecer , no actúan con inteligencia a la hora de saber donde está el potencial que les hará diferentes. Desaprovechan lo mejor de la organización por no impulsar y favorecer el desarrollo de las habilidades de su plantilla y que cada individuo, con una programación prefijada ponga en juego lo mejor de si mismo. Se mantiene a muchos trabajadores, a veces muy cualificados, realizando tareas rutinarias, sin valor y dentro de la filosofía de que controlados estamos todos mejor. Si no hay ideas claras respecto a lo que significa el liderazgo en la organización como elemento catalizador e impulsor del crecimiento y del desarrollo de los individuos que componen la empresa, que supongan desarrollar una imagen potente.(Ulrich, David. La marca del liderazgo)
Se puede constatar que las empresas tienen muchos jefes, buenos jefes en muchas ocasiones, pero pocos líderes. Para cambiar la realidad es necesario un esfuerzo importante, cambiar la forma de pensar, renunciar a planteamientos que sirvieron en el pasado pero que ahora ya no funcionan, ni tienen sentido. La sociedad ha avanzado, la información es abundante, la comunicación se escapa al control de unos pocos y se distribuye con rapidez por las redes sociales : Los deseos de las personas de ser eficaces y explotar todo su talento, hacen inviables viejas fórmulas de jefes con una visión autoritaria del trabajo y que pretenden que las personas de sus equipos actúen al dictado.
Respecto a la segunda pregunta, la solución pasa porque en el Plan Estratégico de la empresa tenga tanta importancia desarrollar y potenciar el valor de las personas como de elevar la facturación o fabricar con mayor calidad (Drucker). Cuando esto sea una realidad, las empresas cambiarán el paso y serán mucho más poderosas, tendrán recursos que ahora son incapaces de detectar y de poner en juego. Es indudable que se equivocan, y que lo único que van a conseguir es ralentizar la maquinaria y hacer que los mejores busquen otras salidas, otras empresas en las que explotar todo su talento y toda su creatividad.
Construir el liderazgo es una tarea dura y precisa de un plan a largo plazo, solo entonces podrá verse el verdadero alcance de las decisiones estratégicas adoptadas respecto al valor de las personas en una organización.
El problema es que la situación actual de las organizaciones es compleja y confusa. La crisis ha golpeado seriamente las estructuras para ajustarlas a la realidad y estas medida han levantado todo tipo de desconfianzas, tanto hacia arriba como hacia abajo. Para afrontar situaciones con entusiasmo la gente se tiene que sentir segura y con las espaldas cubiertas. No se crece cuando se tienen preocupaciones, pensamientos negativos y pesimistas respecto al futuro de la empresa y respecto al futuro personal (Sinek). Si la organización para sobrevivir ha prescindido de gente importante y valiosa, va a resultar muy duro convencer a los demás que a ellos no les va a afectar.
Una de las claves para saber si en determinadas empresas puede desarrollarse el liderazgo y desarrollar líderes en el futuro, reside en la concepción, en el modelo mental de sus directivos, en la forma de concebir la realidad y en la ortodoxia que mantienen. Si no son capaces de cuestionarse la ortodoxia, es difícil que aparezca el caldo de cultivo idóneo para desarrollar el liderazgo. Determinados estilos de dirección matan las posibilidades que determinados profesionales puedan desarrollarse y desarrollar un liderazgo efectivo. Si no hay líderes será difícil identificar a una empresa con una organización con “marca clara de “líder”.

Solo los líderes pueden acabar con el miedo en las organizaciones y gestionar la confianza

LOS LÍDERES Y SU PAPEL EN LAS ORGANIZACIONES

El miedo tiene muchas formas de manifestación en las organizaciones y máxime, después de un periodo de crisis tan prolongado.
La gente se paraliza por:

- No saber solucionar los problemas que tiene la organización.
- No tener respuestas para las personas ante la falta de salida y de logros, que traen como consecuencia un descontento tácito o explicito y un alto grado de insatisfacción.
- No tener diseñada una estrategia a largo plazo, ni una visión que impulse a la gente hacia nuevos retos.
- No disponer de recursos para salir de hoyo anímico en el que se encuentra la gente que le infunde recelos sobre el futuro y pérdida de confianza en las personas con responsabilidad.
- No poder superar pensamientos negativos, analizado la situación en la que se encuentran y que antes eran capaces de controlar.

Ante esta situación han aparecido conducta no deseadas y que cristalizan en:

- Malas prácticas en la ejecución del trabajo.
- Estilos de relación viciados que no permiten el crecimiento armónico y la colaboración desinteresada.
- Estilos de dirección basados en el control mas que en el fomento de la responsabilidad.
- Afán de inmediatez absoluta en los resultados por parte de los dirigentes y pérdida de paciencia ante resultados a largo plazo, sin dar tiempo al tiempo.
- Pensamiento a corto, rayando lo operativo y centrado en el “Carpe diem”

El auténtico líder ha de ejercer su papel con mayor nitidez si cabe, que en etapas más fáciles, y proponerse programas de acción centrados en:

- Generar y recuperar la confianza de las personas en la organización y de la organización en las personas.
- Reforzar la comunicación, superando los daños y las contradicciones entre valores y actuaciones de los dirigentes y de la propia organización.
- Trabajar conjuntamente con los colaboradores en la generación de ideas nuevas para nuevos retos y nuevas etapas.
- Potenciar la comprensión de las emociones que cada uno de forma individual y en conjunto, están experimentando frente a la realidad.
- Reforzar la autoestima, sirviendo de referencia a los que han salido maltratados de la situación y se sienten sin fuerzas para reactivar su actuación.

El líder ha de adelantarse al cambio, interpretar la realidad y proponer nuevos horizontes

LIDERES EN LA GALAXIA VIRTUAL

Estamos en una época en la que las vinculaciones entre entornos diferentes, entre elementos diferentes son cada vez mas frecuentes. Podemos ver que van de la mano tecnología y actividad económica, tecnología y comunicación y como consecuencia de ello, ha aparecido una generación diferente capaz de vincular mundos diferentes y traspasar las barreras que hasta el momento parecían insalvables

Es la Generación Net (Silvina Moschini, Intuic), que han nacido en los cambios profundos de la tecnología y la han incorporado a su vida como algo natural. A estos individuos el Sociólogo Prenky les llamará “nativos digitales” con un lenguaje diferente, frente a “inmigrantes digitales” con dificultades para entender el lenguaje de la nueva generación

En este panorama toma un nuevo cariz el rol de líder y el concepto de liderazgo. La nueva generación no entenderá a un líder que no esté inmerso en la galaxia virtual, conectado con la realidad. Los individuos de la Generación Net están acostumbrados a tomar decisiones de forma rápida. Navegan, indagan, buscan y son capaces de contractar con rapidez los desacuerdos.

Al estar hiperconectados, es muy abundante la información, al provenir de muchas fuentes, con diferentes matices y puntos de vista. Cualquier verdad absoluta, cualquier actitud altisonante es desmontada con facilidad y rapidez.

El lenguaje configura la realidad, volvemos a los viejos planteamientos filosóficos, condiciona el mundo y la interpretación del mismo. Han cambiado por otro lado, su forma de acercarse a la realidad y buscar la información. No necesitan ser expertos o sabios, si no que saben buscar fuera de su cabeza lo que necesitan y quien es su referencia.

De este modo el líder se convierte en fuente de inspiración, en referente para cubrir sus necesidades y expectativas. Las formas de comunicación con su agilidad e inmediatez permiten intercambios continuos. Liderar será en cierta medida la posibilidad de intercambiar intangibles, conocimientos y saberes.
Para este nuevo tiempo el líder precisa:
1.- Nuevas estrategias de comunicación que atraigan a seguidores, tanto por la novedad como por la diversidad y utilidad de la información. El líder conocedor de cómo se desenvuelve la generación net, ha de convertirse en el gran comunicador con habilidad para manejar información de calidad que responda a las necesidades de los seguidores.
2.- Información multifocal, cosas rápidas, “aquí” y “ahora” dado que no hay tiempo para esperar satisfacciones. Ha de ser aquí y ahora.
3.- Conocer las tendencias bajo las que se agrupan los individuos para entender por donde van sus intereses y sus comportamientos.
4.- Conocer cuales son sus creencias. Se mueven por creencias que les impulsan a comportamientos diferentes, conductas a veces desconcertantes que en el pasado no hubieran sigo posibles ni aceptadas.
5.- Entender el concepto de marca personal. Todo ha de ser más personalizado. Ha de venderse desde una orientación a lo personal. Cada uno percibe el mensaje para sí y no para el colectivo. Los mensajes ha de ser diseñados de forma específica ya que los “nativos digitales” prefieren esta modalidad sobre otras.
6.- Cambiar el estilo de influencia y ascendencia sobre los seguidores. La capacidad para influir ha de estar en sintonía con la capacidad que los individuos interconectados tienen a su vez para influir en horizontal, de forma directa o inmediata sobre otros individuos de su red social. La comunicación horizontal es cada vez más arrolladora y con la fuerza suficiente para movilizar a un gran número de personas.

8.- Tomar conciencia de la escasa distancia entre lo que pertenece a la esfera personal y particular y lo que pertenece a la esfera pública. Diseñar mensajes específicos. Se da una fuerte tendencia a dar a conocer los aspectos relacionados con la intimidad sea propia o ajena. Casi nada escapa al ojo del halcón, y a su divulgación rápida en las redes sociales.
9.- Bajar a la arena. El líder de la generación net deja de ser un personaje lejano para convertirse en un colega, un compañero de viaje. Ha de comunicar con transparencia y definir los espacios de intercambio de ideas y opiniones donde los seguidores devuelvan sus puntos de vista.
10.- Ha de ser un liderazgo cimentado sobre las emociones, capaz de conocer las propias y detectar las de los seguidores y que les llevan a actuar de una determinada manera.

11.- El líder ha de constituirse en un referente capaz de generar confianza para los seguidores que han de ver en él la clave para orientarse y potenciar sus relaciones.

Las personas con talento suelen ser la punta de lanza para innovar y descubrir hasta donde se puede llegar

EL LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL TALENTO (II)

Una pregunta que me hago constantemente es la siguiente: ¿directivos, jefes y responsables de empresa sin talento, pueden seleccionar trabajadores con talento? Ya se que hay que ponerse de acuerdo en lo que cada uno entiende por talento, pero sabemos distinguir entre personas que demuestran tener un determinado talento y las que no lo tienen, con relativa facilidad.

Desde mi punto de vista, es difícil que personas sin talento puedan detectar y gestionar a personas y a trabajadores que si tienen estas facultades. Un jefe sin talento será incapaz de descubrir cuales son la cualidades de sus subordinados e intentará que se adapten al entorno establecido de antemano, cuando la actuación con personas con talento y las empresas inteligentes, trabajan en adaptar el entorno para que estas personas que demuestran tener un talento extraordinario puedan actuar.

En los equipos de trabajo es relativamente fácil detectar a aquellos componentes con este perfil. Demuestran tener una serie de habilidades de las que carecen los demás. Suelen ser personas inquietas, volcados al aprendizaje continuo, apasionadas por lo que hacen, con una voluntad férrea por conseguir lo que se proponen, volcados a la acción, e insatisfechos con lo que han conseguido.

No se pueden poner puertas al campo, y si consideramos la actuación de jefes sin talento, el máximo esfuerzo realizado estará orientado a que los que dependen de ellos conozcan bien las normas y las reglas de juego. Las personas con talento necesitan su “Habitat” de actuación. Sería ridículo correr con un fórmula 1 en una carretera local o llevar un caballo pura sangre a correr a la pista de un circo. Lo difícil es darse cuenta de que determinadas personas, no es que quieran ir a su aire, o que busquen cosas raras para trabajar, es que necesitan otras condiciones de trabajo, otra visión de lo que significa el trabajo y lo que implica la innovación, creatividad, autonomía y la inclinación hacia lo que tiene un significado dentro de sus creencias.

La persona con talento suele ser una punta de lanza para innovar y para descubrir hasta donde se puede llegar. Llevan una vida de acuerdo a sus posibilidades reales y no solamente de acuerdo a sus creencias. Son personas de acción que creen en si mismos y no les detienen las limitaciones que puedan encontrar por parte de la persona que les dirige.

El talento necesita líderes, no jefes. El líder entenderá con rapidez las necesidades y demandas de las personas con potencia. Muchas empresas hablan de que buscan el talento, y cabe preguntarse, para que quieren personas con talento, si sus sistemas de actuación están oxidados y responden a modelos enfocados al control.

Hablamos de que el talento es escaso etc., en mi opinión estamos mirando el problema de forma equivocada. No es un problema de que no haya talento, si no que queremos reducir las connotaciones de las personas con talentos a los modelos mentales con los que actuamos. Cuando no entendemos a un individuo y sus pretensiones superan claramente nuestras expectativas, empezamos a ponernos nerviosos y buscamos la forma de controlar las consecuencias de sus posibles actuaciones.